На своих тренингах я задаю участникам вопрос:
• Насколько случайность влияет на результат в бизнесе?
Предлагаю оценить по шкале от 1 до 10, где 1 — практически не влияет, всё определяется качеством планирования, а 10 — влияет очень сильно, потому что многое решают внешние обстоятельства.
И почти всегда находится человек, который отвечает:
• «Какая ещё случайность? В бизнесе всё имеет причину. Если бизнес провалился, значит, вы плохо просчитали риски».
Я называю такого человека детерминистом. Он считает, что у каждого события есть причина, а значит, если достаточно хорошо разобраться в ситуации, можно всё предусмотреть и объяснить.
Я с ним согласен в одном: у событий действительно есть причины.
И есть три серьёзных аргумента против.
Причины есть. Знания о них — нет
Давайте честно ответим на несколько вопросов.
• Можем ли мы заранее знать, что завтра сделает конкурент? Нет.
• Можем ли мы гарантировать, что ключевой клиент не уйдёт к другому поставщику? Нет.
• Знаем ли мы, что через неделю не изменится законодательство, не сгорит склад, не заболеет ведущий разработчик или не возникнет конфликт между собственниками компании? Тоже нет.
Можно возразить: «Но ведь у всего этого есть причины!»
Конечно. Только наличие причины не означает, что мы способны заранее её обнаружить, правильно оценить и учесть в своих расчётах.
В этом и заключается моя первая претензия к детерминистскому подходу: он незаметно подменяет два разных утверждения.
• Первое: у каждого события есть причины.
• Второе: мы способны узнать эти причины и предсказать результат.
Из первого совершенно не следует второе.
Представьте, что вы управляете компанией. Вы изучили рынок, посчитали экономику, проанализировали конкурентов, проверили гипотезы, подготовили план действий. Всё выглядит разумно.
Но в это же время в другой компании разворачивается корпоративный конфликт. Один из её собственников принимает решение, которое меняет поведение вашего крупнейшего заказчика. Тот пересматривает закупки, отказывается от контракта, и ваша экономика перестаёт сходиться.
У этой цепочки событий есть причины. Но должны ли вы были знать о конфликте в чужой компании? Могли ли вы вообще получить такую информацию?
Для менеджера случайность — это не событие без причины. Это событие, причину или последствия которого мы не смогли заранее предвидеть и учесть.
Это рабочее определение, а не философская теория мироздания. Мне важно понять, что с этим делать руководителю.
Мы не можем просчитать взаимодействие причин
Допустим, мы изучили причины проблемы и составили причинно-следственную схему.
Причина А приводит к событию Б. Событие Б вызывает В. А оно, в свою очередь, приводит к Г.
Выглядит логично. Именно так мы часто изображаем происходящее на презентациях и стратегических сессиях.
Но реальность устроена сложнее.
Во-первых, Б может воздействовать обратно на А. Во-вторых, на Б влияют другие факторы, которых нет в нашей схеме. В-третьих, параллельно развиваются другие процессы, которые пересекаются с нашей цепочкой и меняют её.
Например, компания решила повысить цены.
Мы предполагаем, что повышение цены увеличит маржинальность. Но конкуренты одновременно запускают скидки. Крупный клиент пересматривает ассортимент. У поставщика меняются условия. Покупатели начинают откладывать покупки, а продавцы, опасаясь потерять план, обещают дополнительные скидки.
В итоге первоначальное решение работает совсем не так, как мы рассчитывали.
Можно ли было учесть отдельные факторы? Да. Можно ли было точно просчитать все их взаимодействия? Практически нет.
Прошлый опыт не гарантирует будущий результат
А теперь добавим ещё одну проблему: будущее может не повторять прошлое.
Мы можем опираться на статистику, изучать закономерности и строить модели. Но что делать, если мы выводим на рынок новый продукт, сталкиваемся с новой технологией или работаем в условиях, для которых просто нет достаточного количества наблюдений?
Прошлая статистика помогает. Однако она не даёт гарантии, что завтра мир будет вести себя так же, как вчера.
Таким образом, у руководителя есть три ограничения:
1. Он не знает всех причин и факторов.
2. Он не может полностью просчитать их взаимодействие.
3. Он может столкнуться с ситуацией, для которой недостаточно данных и опыта.
Именно здесь появляется пространство для случайности.
Два предпринимателя. Два результата
Представьте двух предпринимателей.
Оба вложили по 10 миллионов рублей в одинаковый бизнес. У них одинаковый продукт, сопоставимые команды, один рынок и одна стратегия. Оба разумно приняли решение и качественно организовали работу.
Но у первого на складе во время монтажа оборудования рабочий случайно повреждает защитный экран болгаркой. Искры попадают в щель между паллетами со стретч-плёнкой. Начинается пожар. Через некоторое время сгорает товарный запас, а страховая компания ищет основания для отказа в выплате.
У второго предпринимателя жена гуляет с ребёнком в парке и знакомится с другой мамой. Та оказывается женой топ-менеджера по закупкам крупной федеральной сети. Семьи начинают общаться, мужья знакомятся, и вскоре сеть делает большой заказ, который выводит бизнес на совершенно другой уровень.
Разумеется, это мысленный эксперимент, а не описание типичной причинности деловых успехов. Его задача — показать роль событий, которые предприниматель не закладывал в исходный план.
У первого предпринимателя разумное решение и хорошее внедрение заканчиваются катастрофой. У второго — ростом бизнеса.
Один и тот же уровень управленческого мастерства может привести к разным результатам.
Иными словами, случайность бывает двух видов: отрицательная и положительная.
И вот что интересно.
Когда бизнес рушится, предприниматель часто говорит: «Рынок изменился», «Обстоятельства сложились неудачно», «Нас подвёл партнёр».
А когда бизнес неожиданно взлетает, он объясняет успех собственным гением: «Я всё рассчитал», «Я правильно выбрал стратегию», «Я знал, что так будет».
Получается занятная асимметрия: неудачу мы охотно объясняем обстоятельствами, а успех присваиваем себе.
Как я потерял 15 миллионов рублей на проекте «ЮлМарт»
В 2016 году наша команда предложила собственнику «ЮлМарт» создать сеть пунктов выдачи заказов по всей России.
Сегодня пункты выдачи — привычная часть рынка электронной торговли. Тогда эта модель ещё не была развита в нынешнем масштабе.
Наша идея была простой: сначала самостоятельно открыть пять пунктов, проверить экономику, отработать процессы, а затем запустить франшизу. План — выйти примерно на тысячу пунктов к 2019 году.
Мы просчитали модель и закладывали около 100 тысяч рублей чистой прибыли с одного пункта в месяц.
Первые результаты оказались гораздо лучше ожиданий.
Первый пункт с первого месяца дал около 300 тысяч рублей чистой прибыли. На втором месяце — около 500 тысяч. Второй и третий пункты показывали примерно по 400 тысяч рублей чистой прибыли в месяц.
Мы подготовили проект франшизы и собирались переходить к масштабированию. Часть инвестиций в первые пункты была моей личной — это была моя ставка, а не только консультация.
Это был не случай, когда предприниматель придумал красивую идею и решил, что теперь мир обязан её поддержать. Мы проверили гипотезу на практике и получили результаты, которые её подтверждали.
А потом выяснилось, что между собственниками «ЮлМарт» идёт тяжёлый корпоративный конфликт.
Начались судебные разбирательства, корпоративная борьба, проблемы с финансированием. В итоге компания столкнулась с серьёзными финансовыми проблемами и обанкротилась.
Что произошло с нашим проектом?
Ничего. Он умер вместе с компанией.
Мне было уже неважно, насколько хорошо работали отдельные пункты выдачи и сколько потенциальных франчайзи можно было привлечь. Проект зависел от компании, которая перестала быть способной его развивать.
Наша команда потеряла около 15 миллионов рублей инвестиций.
Сегодня я считаю, что само решение создать сеть пунктов выдачи не было плохим. Можно спорить с расчётами, оценкой темпов роста и моделью масштабирования. Но на тот момент у меня были основания считать ставку разумной, а первые результаты подтверждали исходную гипотезу.
Я не знал о факторе, который в итоге оказался определяющим.
Можно ли было снизить риск? Вероятно. Например, быстрее создать независимую инфраструктуру, уменьшить зависимость проекта от одного партнёра или предусмотреть условия выхода. Это предмет отдельного разбора.
Но есть разница между тем, чтобы не учесть очевидный риск, и тем, чтобы не знать о факторе, который невозможно было полноценно оценить по доступной информации.
Результат сам по себе не доказывает, что решение было хорошим или плохим.
Хорошее решение может привести к плохому результату. Плохое решение иногда заканчивается успехом.
Если предприниматель заработал миллион, это ещё не значит, что он грамотно управлял бизнесом. Возможно, ему просто повезло. И если он потерял миллион, это не всегда означает, что он допустил ошибку.
Нужно анализировать не только итог, но и то, насколько разумной была ставка на момент принятия решения, как её реализовывали и какие обстоятельства повлияли на результат.
Иначе мы будем учиться не на качестве управления, а на случайных исходах.
Случайность, неопределённость и риск: в чём разница
В бизнесе мы часто используем три слова почти как синонимы: случайность, неопределённость, риск. Но это не одно и то же. У всех трёх есть одно общее родовое слово — это ситуация.
Зачем их различать? Затем, что от этого зависит, что делать: считать, строить устойчивость или увеличивать количество попыток. Если путать — можно либо опустить руки, либо заняться алхимией.
Давайте посмотрим на них предметно:
| ПОНЯТИЕ | СИТУАЦИЯ -Что за ситуация | ГЛАВНЫЙ ВОПРОС | ОПРЕДЕЛЕНИЕ |
| Случайность | Сиуация неожиданная | "Что вышло из-под контроля?" |
Неожиданная ситуация, которая материализуется на практике и искажает наши планы
|
| Неопределённость | Ситуация, которую просчитать невозможно | "Чего именно мы не знаем?" |
Ситуация, когда вероятности исходов оценить невозможно, а сами правила игры и сценарии заранее неизвестны
|
| Риск | Ситуация, которую можно просчитать | "Что мы можем потерять и с какой вероятностью?" |
Ситуация, когда вероятности исходов и возможные сценарии можно математически или статистически оценить
|
Причина случайности:
• Случайность = «Шум Вселенной (снаружи)» × «Шум Кривого Зеркала (внутри)»
Что это значит?
«Шум Вселенной» — это всё, что происходит вокруг нас: тысячи событий, часть из которых мы замечаем, а часть — нет. Мелкое событие, которому мы не придали значения, может изменить всё. А последствия могут проявиться так поздно, что мы даже не свяжем их с причиной.
«Шум Кривого Зеркала» — это мы сами. Наши суждения зависят от усталости, настроения, недавних событий, отношений с людьми. Мы смотрим на внешний хаос через несовершенное зеркало собственного восприятия.
Мир сложнее наших моделей, а наши модели сложнее, чем мы готовы признать. Поэтому случайность невозможно устранить до конца.
По сути, случайность — это и есть неопределённость, которая материализовалась в реальной жизни, или риск, который мы не смогли оценить и который сбил наш прицел.
Вы можете спросить: «Если случайность — это просто реализовавшийся риск или неопределённость, зачем нам вообще нужно это третье слово?»
Я сознательно использую слово «случайность», потому что оно лучше всего отражает настоящую жизнь.
В бизнесе люди очень не любят слово «случайность». Оно бьёт по эго руководителя, ведь оно означает потерю контроля. И чтобы уйти от этого неприятного чувства, бизнес начинает прятаться за академическими словами. Но заменяя живое слово «случайность» на комфортные термины «неопределённость» или «риск», менеджеры попадают в одну из двух опасных ловушек:
1. Либо они опускают руки и перестают считать: «Ну, у нас же неопределённость на рынке, что мы можем сделать?»
2. Либо они начинают заниматься «алхимией»: строят монструозные финансовые модели в Excel на 3–5 лет вперёд с точностью до копейки для ситуаций, которые принципиально нельзя просчитать. Они делают вид, что хаос — это просто обычный измеримый риск.
Называя вещи своими именами и вводя слово «случайность», я хочу сделать две вещи:
• Во-первых, вернуть нас на землю. Снять академический лоск и честно признать: в любом, даже самом гениальном плане есть элемент внезапного удара внешней среды и нашего собственного «кривого зеркала» мышления.
• Во-вторых, чётко разделить, как с этим работать.
Там, где у нас риск — мы подключаем Школу № 1: математику, данные, ИИ, байесовскую логику.
Там, где у нас неопределённость — мы не занимаемся алхимией, а подключаем Школу № 2: системную прочность, буферы, запасные колёса и быстрые эксперименты.
А случайность — это тот самый итоговый результат в нашей формуле:
• Результат = Качество решения × Качество внедрения × Случайность
к которому мы теперь готовы не на бумаге, а в реальной жизни.
Два подхода к управлению
Из этого вырастают два подхода к управлению.
Подход № 1. Точность и оценка вероятностей
Его задача — получить максимум полезной информации, улучшить прогноз и снизить вероятность ошибки.
Руководитель изучает данные, проверяет гипотезы, рассчитывает сценарии, оценивает последствия и сравнивает альтернативы.
Это необходимо. Без расчётов мы рискуем превратить управление в гадание.
Но есть ограничение: качество прогноза зависит от качества данных, модели и предположений. Если ситуация выходит за пределы того, что мы умеем оценивать, точные числа могут оказаться лишь красивой декорацией.
Подход № 2. Гибкость и прочность системы
Здесь главный вопрос другой: что произойдёт с компанией, если наш прогноз окажется неверным?
Можно ли пережить падение спроса? Что будет, если уйдёт крупнейший клиент? Сможет ли компания работать без ключевого сотрудника? Не разрушит ли один неудачный проект весь бизнес?
Вместо попытки предсказать всё руководитель строит систему, которая выдерживает разные сценарии.
Для этого полезны несколько принципов:
• Много небольших попыток. Лучше проверить несколько гипотез небольшими суммами, чем поставить весь капитал на одну.
• Ограничение потерь. Неудача отдельного проекта не должна уничтожать компанию.
• Запас прочности. Резервы денег, времени, мощностей и альтернативных поставщиков помогают переживать неожиданные события.
• Отсутствие критических зависимостей. Чем сильнее бизнес зависит от одного клиента, сотрудника или партнёра, тем опаснее для него случайность.
• Право на ошибку. Система должна позволять обнаружить ошибку, остановить неудачный проект и изменить курс до того, как потери станут критическими.
Эти два подхода не противоречат друг другу. Хороший руководитель использует расчёты там, где они помогают, и строит устойчивую систему там, где прогнозы ненадёжны.
Не нужно выбирать между аналитикой и гибкостью. Нужно понимать, где заканчиваются возможности каждой из них.
Я видел компании, которые строили идеальные модели и разорялись, потому что не было запаса прочности. И видел компании, которые не считали ничего, но выживали за счёт буферов. Истина, как всегда, посередине.
Можно ли увеличить вероятность удачи?
До сих пор я говорил преимущественно о неприятной стороне случайности. Но есть и хорошая новость: мы не можем управлять всеми обстоятельствами, зато можем влиять на количество возможностей, с которыми сталкиваемся.
Расскажу ещё одну историю.
С 1994 года я пытался получить контракт с компанией Parker. В России у неё было два импортёра — в Москве и Санкт-Петербурге. Я считал, что этого недостаточно для полноценного охвата рынка.
Каждый год я приезжал на выставку в Дюссельдорф, подходил к стенду Parker и объяснял менеджерам, почему компании нужен третий дистрибьютор.
Ответ был один: «Нет, нас всё устраивает».
Я ездил в Великобританию, на производство и в штаб-квартиру Parker Pen Company в Ньюхейвене. И снова получал отказы.
Так продолжалось с 1994 по 2000 год.
А потом произошло неожиданное: в 2000 году представители Parker сами пригласили меня во Франкфурт и предложили контракт.
Что изменилось?
У компании сменился генеральный директор. Один из дистрибьюторов неожиданно обанкротился. Показатели нового руководителя оказались под угрозой, и ему срочно понадобился другой партнёр. Кто-то вспомнил человека, который шесть лет подряд приходил и предлагал свои услуги.
Я не мог заставить Parker заключить со мной контракт. Не мог управлять сменой генерального директора. Не мог предсказать банкротство другого дистрибьютора.
Но я мог управлять одним фактором: продолжать делать попытки.
Если бы я пришёл в 1994 году, получил отказ и решил, что направление бесперспективно, контракта в 2000 году, скорее всего, не было бы.
Я не контролировал обстоятельства. Я контролировал собственное присутствие в игре.
Это важное различие.
Увеличить вероятность удачи можно, увеличив количество разумных попыток.
Больше переговоров. Больше знакомств. Больше экспериментов. Больше проверенных гипотез. Больше контактов с потенциальными клиентами. Больше возможностей оказаться в нужном месте в нужное время.
Но есть нюанс: количество попыток само по себе ничего не гарантирует. Если вы сто раз повторяете заведомо неработающий подход, вы просто сто раз тратите ресурсы.
Попытки должны быть достаточно дешёвыми, чтобы неудача не уничтожала вас, и достаточно разнообразными, чтобы вы могли обнаружить новую возможность.
Кроме того, необходимо иметь ресурс, чтобы воспользоваться удачей, когда она появится.
Если крупный клиент неожиданно готов заключить контракт, но у компании нет денег на производство, людей на выполнение заказа и свободных мощностей, возможность может пройти мимо.
Поэтому нужны одновременно три вещи:
1. Создавать больше возможностей.
2. Сохранять способность переживать неудачи.
3. Быть готовым воспользоваться неожиданным успехом.
Вспомните Басту, который поёт, что "никто не знает, кому как карта ляжет". За внешним впечатлением удачи стоит постоянная работа: новые треки, концерты, клипы, выступления и эксперименты.
Мы видим результат, но не всегда замечаем количество попыток, которые ему предшествовали.
Разумеется, удача не гарантирует успеха, а количество попыток не объясняет всё. Но если вы хотите повысить вероятность положительной случайности, разумнее расширять число возможностей, чем просто ждать благоприятного стечения обстоятельств.
Что это означает для руководителя?
Вернёмся к вопросу, с которого я начал статью:
• насколько случайность влияет на результат в бизнесе?
В начале моих тренингов участники часто оценивают её влияние сравнительно невысоко. После обсуждения причин, неопределённости и собственных ограничений оценки нередко становятся выше.
Изменился ли мир за время занятия? Нет. Изменилось представление участников о том, сколько факторов они действительно способны контролировать.
И это, на мой взгляд, один из важных результатов обучения принятию управленческих решений.
Мы не должны превращать случайность в универсальное оправдание неудач. «Так сложились обстоятельства» — не повод отказываться от анализа. Возможно, руководитель действительно не просчитал очевидный риск, создал опасную зависимость или слишком поздно отреагировал на изменения.
Но и противоположная ошибка опасна: считать, что любой успех — заслуга руководителя, а любой провал — следствие его некомпетентности.
В управлении необходимо разделять три составляющие результата:
• Результат = Качество решения × Качество внедрения × Случайность
Это не математика, а метафора. Умножение здесь напоминает: если решение или внедрение близки к нулю, случайность уже не спасёт. Но и наоборот — даже хорошее решение не гарантирует результата.
• Качество решения — насколько разумной была ставка с учётом доступной информации.
• Качество внедрения — насколько хорошо мы реализовали задуманное.
• Случайность — какие события повлияли на результат и в какой мере мы могли их предвидеть, предотвратить или использовать.
Это не уравнение, в котором каждому слагаемому можно присвоить точное значение. Это модель, которая помогает руководителю правильно анализировать результат.
Если проект провалился, нужно спросить себя:
• Было ли решение разумным на момент его принятия?
• Какие факты говорили в пользу гипотезы, а какие — против?
• Что мы сделали для проверки предположений?
• Насколько качественно внедряли решение?
• Какие события повлияли на результат?
• Какие из них можно было предвидеть, а к каким стоило подготовиться иначе?
• Что нужно изменить в следующий раз?
И если проект неожиданно выстрелил, вопросы должны быть такими же. Не стоит автоматически считать удачный исход доказательством собственной гениальности.
Главная задача руководителя — не угадать будущее. Это невозможно сделать с абсолютной точностью.
Задача — принимать разумные решения на основе доступной информации, качественно их внедрять, ограничивать последствия ошибок и создавать условия, в которых положительная случайность сможет сыграть в нашу пользу.
Мы не можем гарантировать, кому как карта ляжет.
Но можем влиять на то, сколько карт окажется у нас на руках, сколько денег мы готовы поставить на одну из них и останется ли у нас возможность продолжить игру после неудачного хода.
А как вы принимаете решения в условиях неопределённости?
Если вы руководите компанией и перед вами стоит сложный вопрос — запуск нового направления, масштабирование бизнеса, изменение системы управления или выбор между несколькими вариантами, — важно не только посчитать потенциальную прибыль.
Нужно понять, на каких предположениях держится решение, что может пойти не так и как подготовить компанию к разным сценариям.
Именно с такими задачами я работаю с собственниками и управленческими командами: помогаю разобраться в проблеме, проверить гипотезы и превратить обсуждение в конкретные решения и действия.
Если вам близок такой подход, можно обсудить вашу ситуацию и понять, чем я могу быть полезен.
